Глава 1Пролог. Улица Леваневского
Первый большой текст о нём — профиль Forbes 2005 года. Галицкий сам запретил сотрудникам общаться с прессой, интервью журналист не получил и вместо этого описал, как тот выезжает из офиса на улице Леваневского в Краснодаре.
Дальше в том же тексте — сухая арифметика эпохи. Сеть «примерно 1360 магазинов», потому что «ежедневно компания открывает один-два новых». Ближайший конкурент, сеть «Пятёрочка», к концу года целилась в 650 точек. У краснодарской компании столько было полтора года назад. Вывески появлялись в первый день работы. Звонки с незнакомых номеров секретари переключали на службу охраны компании. Поставщики просили не называть имён: «Он умен, но импульсивен. Я не знаю, как он отреагирует».
«Тандер» в том профиле — компания Галицкого, которая управляла сетью магазинов «Магнит». Forbes описал закрытую фирму: в Москве она почти не росла и быстрее конкурентов открывалась в Волгограде, Самаре и на Кубани. Типовой магазин обходился в 150–200 тысяч долларов. Ассортимент был уже, чем у конкурентов. Нормой считались аренда на год и зал в 200 квадратных метров. От договора до открытия проходила неделя. Экономили на всём. Даже дизайн упаковки для товаров под собственными марками сети делала своя рекламная фирма — и брала за работу редко больше 300 долларов. В 2002 году Галицкий купил московскую сеть универсамов «Нестеровский» — 15 магазинов в Москве и области, — переименовал их в «Магниты» и после этого в столице почти остановился: недвижимость была дорогая, конкуренция злее. В Подмосковье к августу 2005-го у него было уже 40 магазинов.
«Галицкий — выдающийся бизнесмен. В „Тандере“ всегда четко знают, в каких городах и сколько магазинов открывать, чем конкретно торговать и по какому графику магазины должны работать».
— Денис Суворов, менеджер Schwarzkopf & Henkel, в том же профиле Forbes, 2005. Пример из текста: девять московских точек открываются на час позже краснодарских — столица позже встаёт, незачем жечь фонд оплаты труда.
Холодный расчёт тогда пересилил даже футбол. В 2004 году Галицкий стал президентом любительского футбольного клуба «Авангард» в Лазаревском — курортном посёлке на черноморском берегу Краснодарского края, откуда он родом. Отремонтировал раздевалки, постелил новый газон, поставил на стадионе пластиковые сиденья. Команда стала чемпионом любительской лиги. Когда посчитал, что от спорта одни убытки, сложил с себя полномочия президента клуба.
Глава 2Худая свинья
Первое интервью Галицкий дал в 2006 году. До этого, объяснял он позже журналисту «Коммерсантъ-Денег» Юрию Львову, говорить было не о чем: компания выживала на заёмные деньги, своего капитала не было. «Каждый год, месяц, день открывали баланс в ужасе». Историю старта он рассказывал нарочито банально и эту банальность защищал как моральный тезис: настоящий бизнес скучен, а «необычные истории» олигархов испортили отношение страны к коммерсантам.
«Мы были не толстой свиньей, а худой, которая все время бегает и ищет в лесу яблоко».
— журналист Максим Котин, «Секрет фирмы» / «Коммерсантъ», 16 октября 2006
Яблоко 1995 года — эксклюзив на юге у Procter & Gamble, американского производителя бытовой химии и косметики. Потом раздел: оптовую фирму «Трансазия», через которую он с партнёрами возил косметику и товары Procter & Gamble, и понятный опт он отдал партнёрам, себе забрал «Тандер» «с остатками бизнеса». По его словам, он променял понятный опт на розницу — «шар в поле». «Ну, вы же не думаете, что я пожалел».
Журналист Александр Левинский в SmartMoney 2007 года восстановил машину до этого раздела. Всё началось со статьи третьекурсника экономического факультета Кубанского университета в финансовом журнале. Хозяин местной «меняльной конторы» прочитал её и позвал автора замом. Банкиром Галицкий, по этому тексту, был недолго: кредит под закупку шампанского на деле ушёл на попугаев из Таиланда. Уволился, «потому что не хотел участвовать в похоронах банка». Связи остались. Клиент, торговавший продукцией Procter & Gamble, навёл на товары повседневного спроса. «Тандер» у Александра Левинского появился ещё и как обход: выиграв тендер, Procter & Gamble потребовала не работать с конкурентами — на сестринскую фирму запрет не распространялся. Бизнес-план на тендер писал Тим Пост, студент бизнес-школы из Массачусетса, позже советник. Фонд Nordberg Capital, по рассказу Тима Поста, приценивался при обороте меньше 100 миллионов долларов и хотел слишком большую долю. Галицкий отказался.
Кредит на старт — 25 тысяч долларов от приятелей из краснодарского банка, 1994 год, опт косметики Avon. «Конечно, многие торговали оптом, но у нас было высшее образование». Росли рискованно, открывали филиалы при тонкой прибыли, сразу решили, что нужна доля рынка. И сразу поняли потолок опта: 2–3% чистой прибыли.
В стенограмме «Бизнес-секретов» Олега Тинькова, основателя ТКС-банка, и журналиста Олега Анисимова (февраль 2010-го) те же годы звучали жёстче. «Пять лет первые компания практически каждые день практически несла убытки». Филиалы всё равно открывали. Везение, говорил он, пришло в кризис: остальные свернулись, они остались и вырвались. Секрета нет. Бизнес, говорил он, «нельзя признать как то, чем могут заниматься все» — как фортепиано или футбол.
«Всему можно научиться и все можно изменить, кроме упущенного времени».
1998-й: после кризиса тестировали розницу. Журналисты пугали приходом иностранцев, которые «всех в асфальт закатают». «Мы, как люди малограмотные, провинциальные, верили газетам». Думали, есть два-три года. Москвы не дождались. К концу 1999-го — около 30 магазинов. К началу 2006-го — 1500 и около 1,6 миллиарда долларов выручки. Рост «примерно на 70–80% ежегодно».
Первый магазин: аренда около 200 квадратных метров в Краснодаре, не больше 700 товарных позиций (SKU — stock keeping unit, единица учёта товара), косметика и «немножко продукты» 9 к 1. Опт бросили, потому что клиенты дистрибуторов «один вовремя платит, другой — невовремя, за третьим нужно бегать». Один-десять магазинов такого формата прибыли не давали. Надо было натиражировать.
«Наша история банальна настолько, что даже не знаю, о чем рассказывать. Много думали, как лучше сделать, день за днем создавали команду, открывали магазины, логистические центры. Ни философского камня, ни рецепта, как его найти».
Глава 3Когда в Старонижнестеблевской будет Carrefour
Формат «магазин у дома» он собрал сам. Сначала пытались копировать жёсткий дискаунтер Aldi — немецкую сеть с узким дешёвым ассортиментом — на тысячу позиций. Меньше чем через год слово «дискаунтер» он заменил на «магазин у дома по низкой цене».
«Узкий ассортимент возможен, когда весь товар нормального качества, а у человека все в порядке с кошельком. А когда с кошельком плохо, надо держать не два вида пельменей, а десять: на каждый кошелек — свой товар».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Площади 300–400 метров брали, потому что такие легче найти на вторичке, «не связываясь с чиновниками». Аренда — потому что на покупку не было денег. Малые города на 50–500 тысяч жителей — чтобы не встретиться с Западом, приходом которого пугала московская пресса.
«Я спросил себя: а когда в Старонижнестеблевской будет Carrefour? Если учесть, что мне осталось жить в лучшем случае сорок лет, — никогда. Этот ответ меня удовлетворил».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Отсюда вся география «Магнита» до продажи: плотность магазинов там, где западный гипермаркет вроде французского Carrefour экономически не приедет — в том числе в кубанских станицах вроде Старонижнестеблевской. Столицу как главный трофей он не ставил. «Вы думаете, рубль, заработанный в столице, чем-то отличается от рубля, заработанного в Урюпинске? Может, там написано „рубль, заработанный в Москве“ и подпись — Виктор Геращенко?» Урюпинск — небольшой город в Волгоградской области, у Галицкого символ провинции. Виктор Геращенко в те годы был председателем Центрального банка России; подпись на купюре для Галицкого — шутка про то, что деньги везде одинаковые.
Плотность без западной коробки держалась на складе. В тексте Александра Левинского Тим Пост в 1998-м повёз его в Техас к Дрейтону МакЛейну — основателю дистрибуторской фирмы McLane, только что проданной сети Walmart Сэма Уолтона, основателя американской розницы. Фолиант про историю Walmart стоил 2500 долларов; Тим Пост говорил, Галицкий выучил его наизусть. Консультантов McLane International нанимал «по 1000 долларов в день на человека», чтобы убрать мелкие склады и перейти на cross-docking — прямую отгрузку клиенту из распределительного центра, без хранения «на всякий случай». Первый распределительный центр — 1998 год. Бывший партнёр у Александра Левинского: с этими технологиями «Тандеру» стало легче в рознице, чем им в опте; от заказа до доставки — не больше суток.
Москву он не любил декларативно и хозяйственно. В 2006-м: «Вы поднимаете нам тарифы на железную дорогу по всей стране, а стадион „Локомотив“ строите в Москве». Стадион «Локомотив» — футбольная арена в столице. В «Ведомостях» 2010 года говорил: в столице «не запариваемся», открыться можно, если найдётся приемлемое, «этот город ничем не отличается от Урюпинска». Алкогольная лицензия в Москве — «все круги ада». Энергию лучше тратить там, где сопротивление меньше. «Бизнес идет по пути наименьшего сопротивления».
Журналисту «Сноба» Ксении Собчак в 2014-м он говорил короче: «Нам в Москве десять лет назад дали по голове, и мы уползли». Кто дал: «Рынок. Дядюшка Адам Смит показал нам, кто мы здесь». Не чувствовали покупателя, не тянули аренду. Оставили несколько точек. «Просто так в лаптях туда зайти — получишь по голове».
«Человек приходит в наши магазины четыре раза в неделю. Надо быть полным идиотом, чтобы не запомнить, где что лежит».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006. О выкладке товара, ярких вывесках и рекламе, которые он тогда считал преждевременными.
Сервис он отказывался поднимать «из принципа цивилизации». Вопрос журнала «Эксперт» про низкий уровень обслуживания в 2010-м встретил контрударом: готовы ли вы покупать яйцо вдвое дороже, если положить мраморные полы? До 2020-го стандарты «Магнита», говорил он, «должны соответствовать рынку». Если страна разбогатеет — появятся дорогие продукты и сервисы. Если нет — стандарты снизятся. «Мы не должны пробовать научить рынок жить по-другому».
Ксения Собчак в 2014-м привезла его без предупреждения в «Магнит» на улице Часовой — окраина московской промзоны. Пол вымыт, полки пустые: бананы, хрен, четыре гнилых апельсина. «Это худший магазин, где я был». Товаровед Роман хозяина не знал и фамилию владельца «забыл». Галицкий заступился: «А почему он должен меня знать?» На полке — вафли «Сласть народу», частная марка с портретом стюардессы. «Плохой бренд… название дурацкое». «Маркетолог, который это делал, может спокойно закончить свою трудовую деятельность». Через неделю, писала Ксения Собчак, распределительный центр сам звонил по кусту: что кончается.
«Лучше грязный магазин с полными полками, чем красивые полы и два дня без машины».
— журналист «Сноба» Ксения Собчак, сентябрь 2014 (рабочая копия)
Глава 4Коридор как система управления
Журналист «Секрета фирмы» Максим Котин застал его в гипсокартонном кабинете, который сам Галицкий называл «тюрьмой». По стране он почти не ездил — в отличие от Евгения Чичваркина, основателя сети салонов связи «Евросеть», или Сэма Уолтона, основателя американской сети Walmart. Если нужно было увидеть магазин — шёл в ближайший «Магнит». Иногда продавец без бейджа, в тапочках. Очереди, интервалы между покупками и кассы, которые должны открываться, если в хвосте пятеро, он смотрел из офиса по информационной системе.
В мае 2007-го Forbes спросил распорядок. Будни — к девяти, суббота и воскресенье — к десяти. «Что в деревне еще делать?» Краснодар он называл большой деревней. Графика «пять дней работаешь, потом отдыхаешь» у него не было: отдыхать, когда устал, — «отсутствие свежести в голове, ты уже не можешь ничего рожать». «Когда открываешь по магазину в день и набираешь по сто человек в неделю, и так уже несколько лет, то жизнь насыщенная».
«Я маленький человек высокого роста. Встаю утром, как все, чищу зубы. Меня может жена отругать. Если ударить меня по почкам, мне больно. Удивительно, что вся эта махина работает, причем уже давно в автономном режиме».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006. «Махина» на тот момент — больше 36 тысяч сотрудников.
Автономность он тут же опровергал собственной технологией. Выходил в коридор, останавливал пробегающих, врывался в кабинеты. Громко. Чтобы слышали на всём этаже. Должности были условны: в том сезоне он занимался логистикой, Владимир Гордейчук продажами, через год менялись. «Иногда защитники голы забивают, а нападающие неплохо обороняются».
«Важное качество сильного коммерсанта — умение неожиданно сказать об очевидных вещах, что это все фигня. Надо иногда людей в шоковое состояние вводить. Атмосфера электризуется, электризуется — бац, что-то родилось».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Семь лет спустя формула стала короче и злее. Никакого секрета, говорил он, нет.
«Много думать, много работать, искать точки роста… Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот большего добивается».
От операционки он пробовал уходить — «все это ерунда».
«Когда прекращаешь чувствовать бизнес кончиками пальцев, ежедневно получать весь необходимый информационный поток, ты рано или поздно примешь неправильное решение».
Идею «системы, которая работает без создателя», он называл глупой. В бизнесе «конкретные умы сталкиваются с конкретными умами». Если уйдут пять сильных — какое-то время протянет, потом хуже. «Почему без меня она должна работать так же, как со мной?! Этого быть не может. Иначе я абсолютный ноль». Вопрос о преемнике его не интересовал: «Кто мне дал право моделировать жизнь моего ребенка?»
В 2010-м, в интервью журналу «Эксперт Юг», которое он сам потом назвал одним из лучших, тактика была важнее стратегии. Стратегия у «Магнита» была, «но только как цель, которая должна мотивировать команду». Он считал себя тактиком. Стратегия на деле была проста: пахота.
«Это то, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев: тройка с нужной скоростью мчится или нет?»
— «Эксперт Юг», «Галицкий в интерьере», 2010 (перепечатка на retail.ru, 19 января 2011)
Главная работа первого лица, говорил он, — понять, какими темпами система ещё не опрокинется. Если «зарываемся» — тормозили. Сигнал: текучка кадров. Дошла до порога — дешевле поднять зарплату, чем потерять людей. «Мы всегда хотим расти быстрее, чем можем».
Темп в стенограмме Олега Тинькова звучал как смена дня, без офисной легенды. «Сегодня ни одного не открываем», «завтра у нас 2», «в день открываем по 8». Снаружи казалось невозможным. Внутри — норма управления: один человек на шесть единиц. Шесть магазинов — супервайзер, шесть супервайзеров — начальник отдела, и так вверх. «В ритейле вообще придумать что-то невозможно».
В тезисах выступления в бизнес-школе «Сколково» в марте 2016-го (на retail.ru лежит конспект, полной стенограммы нет) ритейл назван «бизнесом маленьких улучшений, ежедневных открытий, ежедневного изучения спроса». Везение там же: ниша, «где нет людей с интеллектом выше твоего». «Русский предприниматель в 48 лет — это импортный в 68»: процесс ежедневно вытаскивает энергию.
Глава 5Реальные черти
Владимир Гордейчук в тексте Максима Котина — бывший штурман дальнего плавания. Пришёл в «Тандер» водителем, переводил продавщицам надписи на флаконах, стал партнёром Галицкого и «наставником в философии». От него — диалектика, переход количества в качество, «экономика — производная нашего сознания». Галицкий говорил, что успех «Магнита» объясняется умом Владимира Гордейчука в той же степени, что и его собственным.
Костяк — с 1994-го. Акции топ-менеджерам дарил, продавать на сторону нельзя было. В 2006-м девяти людям, «которые работают с ним со дня основания», принадлежало около 8% «Тандера». История с полом распределительного центра: один из топ-менеджеров ошибся на сотни тысяч долларов, принёс заявление об уходе. «С ума сошел? Я истратил на тебя кучу денег! У меня больше нет таких дорогих менеджеров! Иди и работай!» Заявление Галицкий не принял и подарил акции.
«Просто без всех этих парней я бы компанию не построил. Они реальные черти, положили десять лучших лет жизни на „Тандер“, сидели тут днем и ночью. Когда московские люди узнали, сколько у меня топ-менеджеры получают, смеялись. Я говорил: парни, терпите. И не обманул».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Ошибку он не только прощал — иногда заказывал. Ксения Собчак спрашивала про сеть дорогой косметики Rouge: менеджеры долбили, он был против, разрешил открыть в гипермаркете на окраине Краснодара, «куда ходят небогатые люди». «Они захотели ошибиться, и я им это разрешил». «Во-первых, потом приятно попрыгать на них, а во-вторых, ты должен дать им право ошибиться. Это же глупость, что надо учиться на чужих ошибках! Такого не бывает». «Магнит-Косметик» ему тоже «не нравился, когда мы открывали»; когда пошло — тысяча магазинов, «пусть открывают». Контроль один: «чтобы глупости не делали».
Мотивация в 2013-м звучала грубее, чем учебник по управлению персоналом.
«Зарплата. Конечно, все остальные вещи важны: создание коллектива, возможности роста, гордость за компанию, которую строишь. Но я считаю, что зарплата — достаточный элемент мотивации».
— Forbes, «Воля к деньгам», 2013. Акции менеджерам — «борзыми щенками, акциями, можете деньгами». 3% в этой компании — уже много.
Команда в узком смысле в 2010-м насчитывала «человек 350». Индивидуально, говорил он, «любого можно заменить». «Роль конкретного человека в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата». Ключевое слово — атмосфера. Руководитель много работает — подчиненные будут так же. «Не надо жаловаться на внешние проблемы».
Внутри были споры и амбиции. Позже он сказал, что в провинции топ-менеджеров «чуть больше хвалил», чтобы они не комплексовали против Москвы и финансовых институтов за спиной X5 Retail Group — холдинга «Пятёрочки». Из этой перехваленной уверенности рождались столкновения. «Именно из-за этого вот это получилось».
Директор по закупкам «Магнита» Эдуард Сметанин в тексте Максима Котина разговаривал с транснационалом в лоб. Поставщик хотел возить товар в распределительные центры через своих дилеров. Сметанин: «Человек в космос полетел? Это было более нереальное дело. Мы отжали несколько крупных компаний… Точили-точили. Доточили. И вас сломаем». Procter & Gamble, по тексту «Секрета фирмы», шесть лет «точили» друг друга; Галицкий выводил по десять позиций. Производитель сладостей и кормов Mars в 2005-м предложил хуже прежнего — вывели всё и начали делать собственные марки «Макс», «Белонти», Roxy Dog. Частные марки заняли 10,5% оборота; зоной комфорта Галицкий считал 30%.
Сам про поставщиков в «Ведомостях» был мягче, чем Эдуард Сметанин в коридоре: «маниакальное желание выдолбить из поставщика все» лучше без фанатизма. Наработать, требовать лучшие условия, самим выполнять обязательства. Жёсткость — когда «дистрибуторам нужно давать меньшие цены, чем нам». Аргумент: пять распределительных центров, 450 машин, 1,6 миллиона покупателей в день. «Швейцарские банки не рассказывают на каждом углу, что они лучшие, но все почему-то об этом знают».
Глава 6Уснул — съели
Кризис 2008-го он объяснял по-своему, без учебника про «ликвидность и доверие». Это снова диалектика: количество нарушений перешло в качество. Банки кредитовали при отношении долга к EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) 4–5. Инвестиционные банки — «кошмарное пятно», аналитики год после института и 500 тысяч долларов. Предприятия бежали с криком «нефть все зальет». Инвесторы покупали бумажные проекты. «А кто управлять будет?»
«Когда коммерсант решает, что у него все хорошо, значит, что-то он о себе не знает. Уснул — съели. Поэтому я очень тревожно отношусь к ситуации. Но в последние 16 лет у меня не было ни дня, когда мне казалось, что у меня все хорошо».
Своё отношение долга к EBITDA он держал около 1,1. «Магазины у дома» обещал открывать даже больше плана — свыше 400. Гипермаркеты и распределительные центры — по ситуации, «чтобы риски не увеличивать». В металлургических моногородах чувствовали сдвиг к дешёвому и резали цену. Государственные 2,5 миллиарда рублей были перекредитованием: банки агрессивно отзывали старые кредитные линии, а «Магнит» занимал новые, чтобы закрыть старые. «Нам проще всего было дать»: долг к EBITDA 1,1 против чужих 5.
В 2010-м он говорил, что кризиса «не было» — был кризис финансового блока. «Встречая семимиллиардного жителя мира, говорить о кризисе смешно. Потребление основано на количестве людей». Зарплаты почти нигде не резали. Покупатель, по его словам, стал осторожнее, не беднее. Капитализацию он считал вторичной. «Никогда мы не будем работать на капитализацию — это плохо заканчивается… Первична выживаемость компании на рынке».
Слияния и поглощения (M&A — mergers and acquisitions) ему были противны уже в 2006-м, на растущем рынке.
«Сделки M&A нужны только журналистам и инвестбанкирам. Если ты открываешь больше одного магазина в день, то справься хотя бы с этим».
Второе место он носил как хроническую болезнь. Ксении Собчак: Михаил Фридман, совладелец «Альфа-Групп» и один из главных акционеров холдинга X5 Retail Group, «сформировал у нас комплекс неудачников». Пятнадцать лет вторые; приблизились — у тех очередная покупка сети, «снова какая-то сумасшедшая дистанция». «Казалось, что это вечный цирк второго». Ошибка X5, как он её видел: частая ротация топ-менеджеров. Когда сотрудники видят сильного руководителя, «начинают по-другому выкладываться на дистанции»; при ротации «теряют мотивацию, не понимают, ради кого они работают».
Качественных сетей, говорил он, почти нет, все хотят мультипликатор национального игрока. «Мы деньги не рисуем». Первичное публичное размещение акций (IPO — initial public offering) нужно было, чтобы узнать цену, дать партнёрам выход, получить длинный рычаг вместо годовых кредитов на распределительный центр, который окупается 7–8 лет, и «хороший стимул» платить налоги. Разместились, по его словам, ниже пика котировок: нужны были инвесторы надолго. «Будем каждый день работать столько, сколько нужно, чтобы инвесторы поняли, что они не ошиблись».
Инвесторам, говорил он, важна честность, не сказка. «Лучше вообще ничего не говорить, чем сказать и не сделать». Российские лондонские размещения часто подводили — поэтому «к ним относятся с опаской». Есть смешная «стратегия до 2020», есть точный год. Внутренние цифры наружу не выпускали. Если сказал — должно быть так. Иначе неуспех. В сколковских тезисах 2016-го он говорил, что инвестор покупает «системную работу». «Мы можем быть хуже, мы можем быть лучше, но мы всегда предсказуемы».
В интервью RBC daily 1 ноября 2011 он признал конкретный срыв после рывка. Третий квартал 2010-го: «думали, что уже можем все, нас немного занесло… немного расслабились. А рынок не терпит расслабления». Единый социальный налог (ЕСН) подняли — решили переложить на покупателя, «ведь налог был поднят для всех». Выяснилось, что у конкурентов в балансе такого скачка не было. «Для нас это было откровением».
Глава 7Рубль из Урюпинска
Он последовательно отказывался считать Москву настоящим рынком страны. Это был и хозяйственный выбор, и культурная вражда с «прессой внутри Садового».
«Я не очень люблю Москву».
— «Ведомости», 2006. Дальше — стадион «Локомотив», финал Кубка, бразильцы при −10 вместо юга.
Открывать по магазину в день для него была обычная работа, и он не понимал, что мешает другим. «Персонал, места, власти — все одно и то же. Но мы открываем по магазину в день. Честно, не понимаю, что мешает делать это другим. Я же вижу, что это несложно». Рост масштабировался филиалами: в одном городе сотню точек не открыть, по стране «каждый филиал откроет по магазину» — легко.
Землю и аренду маленьких магазинов часто брали у частных лиц, «втихаря». «Это на самом деле фантастически интересно. Мы независимы и имеем дело только с конкретным человеком». Регионы, «где недавно закончилась война» и где не понятны правила, он обходил.
Про бандитов 90-х в 2011-м говорил без романтики. Траурные венки на дверь «от местной братвы», выстрел из гранатомёта в офис, автоматы в филиале. «Мы четко знали, что не будем платить бандитам ни-ког-да». Бизнес был «невидимый»: маленькие магазины, бандиты не видели в них большой добычи. «Бандиты же достаточно глупые люди, чтобы оценить масштаб». Первые три-четыре года были тяжёлые. Потом они «сползают в свои категории» — нал, игорка, наркотики.
С чиновниками его правило было простое: не прятаться, брать площади у частников, платить налоги. Бывало, месяцами стояли закрытые магазины и даже гипермаркеты — чиновник требовал «поставить стенку, где у вас вход». «Когда у тебя большие возможности, то и риски большие. Это составляющая твоей работы».
Глава 8Страна, налоги, государство
До продажи он говорил о государстве как «жесткий рыночник»: власть должна «качественно обрабатывать налоги» и не мешать дарвиновскому отбору. Модернизацию и инновационный центр «Сколково» в 2010-м отводил: сначала дороги для людей сейчас. «Бизнесу не нужно задавать векторы. Он живет по законам Дарвина». Страна — большой корабль: курс подправить можно, развернуть сложно.
Аффилированность он считал дырой в бюджете энергии. Ксении Собчак: «Мы никогда ни с кем не были аффилированы, потому что наш бизнес этого не требует. Аффилированность — это невероятная потеря энергии: ты должен куда-то ходить, с кем-то разговаривать». Самый близкий из власти — губернатор края; «я его видел четыре или пять раз в жизни».
Спортивному журналисту Игорю Порошину в GQ 2014 года он описывал чиновника как забег на выносливость. Санэпидемстанция штрафует, они исправляют, снова штрафует — «потом они сами отстают, мы им надоели». «Бюрократия, вне всякого сомнения, сделала нашу компанию сильнее».
«Ритейл — это же стратегическая отрасль. Кто продает и что именно продает — это очень важно для страны. Произвести — это непростая работа, но продать тяжелее».
— «Ведомости», 2006. Китай, говорит он, понял, что фабрики зависят от полок. Walmart в Германии не получал площадки. В первой десятке Китая почти нет иностранцев.
Западные сети, которые обещали работать до 2012-го без прибыли, он называл «убийством российского рынка». И они, говорил он, не будут продавать «мед с наших фабрик». Алкоголь нельзя было возить между областями. Молдавское вино под частной маркой зависло в запрете. Акцизные марки. «Если вы хотите что-то запрещать, вы должны всегда предупреждать заблаговременно».
Про налоги просил: увеличьте ставку, но дайте списывать гниль фруктов на себестоимость. «Лучше приподнимите чуть-чуть налоги, но дайте корректные правила игры». Таможня судилась из-за ввоза по 55 центов при отсечке 60 — «150 исков». Закон о торговле, говорил он, пишет депутат, «который ни одного дня не работал в нашей сфере». Ему казалось, власть охотнее слушает тех, «кто получил собственность специфическим образом».
Олегу Тинькову в 2010-м та же претензия с арифметикой: потолок доли 25 процентов. «Почему не 24? Я бы сделал 26 с половиной. Кто будет считать?» И сразу философия: «нету ни одной идеальной страны для бизнеса. Там, где хорошие условия — нет возможностей. Там, где много возможностей — с условиями проблема». Когда закон уже принят, в «Ъ» 4 февраля 2010 формула короче: «закон принят, теперь только к патологоанатому».
В «Эксперте» 2011 года «купи-продай» он отбивал железом. Больше миллиарда чеков за год. «У нас один сервер стоит больше миллиона долларов, а их в сети десятки». Доля еды в бюджете семьи — 40 процентов, цель сетей — 20. Федеральная антимонопольная служба (ФАС) «закидала запросами»: 5,5 тысячи поставщиков, лишние люди только чтобы собирать объёмы. «Любят говорить: а вот Марфа Ивановна сказала, что вот в том-то магазине то-то. Ну и что дальше? Это разве выборка?» Производителя по пустыне не водил: «Мы не Моисей». На 2011-й в инвестпрограмме — полторы тысячи грузовиков MAN.
«Увеличьте налоги, но избавьте меня от непрофильных вещей».
— «Коммерсантъ-Деньги», 2011. Социалка, по нему, — дело государства. Коммерсант не обязан искупать чужую приватизацию.
К «эксклюзивным историям» из рейтинга богатейших Forbes у него была претензия простая: они поставили клеймо жуликоватости на весь бизнес — и этим потом пользовались чиновники. Настоящие истории для него — Олег Тиньков, Рустам Тарико (бренд «Русский стандарт»), сеть «М.Видео», казанский производитель бытовой химии «Нэфис» против Henkel и Procter & Gamble. «А кто из бизнесменов, которые в Кремль ходят… сам что-то построил?»
Патриотизм «в партийном исполнении» ему был противен, негативом жить нельзя. Пробки — «обратная сторона того, что богатеют люди». Чемоданные настроения — «у составляющих полпроцента, которые по Рублевке шляются». Детей не сдавать британцам в аренду. «Я на Кубани родился и умереть хотел бы тоже здесь». Пока противоречия не антагонистические — работать. «Русские люди хотят, чтобы все изменилось уже завтра. Так не бывает».
«Разве я не меняю среду тем, что создаю честные правила игры в своей компании? Потом, политики вынуждены говорить не так, как надо, а как их хотят услышать».
— Forbes, «Воля к деньгам», 2013. На частно-государственное партнёрство: «У государства есть деньги и без меня. Я ему плачу налоги… все, достаточно».
Дума для него — «жесть», мораторий на новые законы. Единица потребления — человек. Он смотрел статистику аварий и ждал, когда рождаемость превысит смертность. «XXI и дальше XXII век — время человеческих ресурсов. У кого человеческий ресурс, тот и правит миром». К 2013-му «Магнит» по числу сотрудников обошёл нефтяную компанию «Лукойл».
Глава 9Воля к деньгам
Деньги он отказывался прятать за миссией.
— Деньги для вас же не самоцель?
— Почему? Это самоцель.
— То есть вы получаете удовольствие просто от того, что зарабатываете деньги?
— Да! Это остальные могут говорить, что для них не самоцель. А для меня самоцель.
В 2010-м та же нота человеческим языком: «Во-первых, я — мужчина… Я должен зарабатывать деньги. Не кому-то должен, а природа меня таким создала». Второе — нравится то, что получается. Третье — цели вроде лучшей детской футбольной школы. Агрессия «до конца того периода, пока я буду заниматься бизнесом». «Потому что я бизнесмен, а не кисейная барышня».
Олег Тиньков ткнул в Сэма Уолтона, который ел бутерброд в пикапе. Галицкий: «для меня он несчастный человек». Перед смертью, если верить легенде, считал выручку в кровати — «неужели правда его близкие люди ничего не значат». Жить ради детей — «это, по-моему, социализм». Мотивация должна быть дороже текущего расхода: иначе нет жадности приходить каждый день. Футбольный клуб он называл дорогой игрушкой, специально придуманной, «потому что должна быть мотивация — тебе всё время должно не хватать денег». Когда хотел сохранить контроль над компанией, говорил, надо «построить стадион миллионов за 150 евро». Яхты и самолёты — «фантастический отдых»; кичиться тем, что богатый ест в «Макдоналдсе», «по меньшей мере глупо». Главным это быть не должно.
«Частным собственником почему хорошо быть: ни у кого ничего не проси и сам на себя надейся… Это невероятные ощущения удовольствия от жизни, когда ты зависишь только от себя».
— Forbes, «Воля к деньгам», 2013. «Игра без проигрыша — странная игра». В бизнесе с чистой прибылью 3–4% разориться можно постоянно.
Он не диверсифицировался. Теплицы в станице Динской под Краснодаром строил под собственные овощи. Интернет-торговлю продуктами в 2013-м считал слишком дорогой: «при снижении цены банана на два рубля мы продаем их на 100 т больше». Пока еда что-то весит в бюджете, онлайн, говорил он, останется для богатых. Предпринимателей, говорил Олегу Тинькову, «три-четыре процента» населения — как певцов. Если рядом с Walmart закрылись, «значит, они были не предприниматели». Видимые рынки — ресторан, автомойка — «это не предпринимательство… Что вижу — то пою». В блице Ксении Собчак ниша, которой не видно, звучала так: «офигенно рентабельная переработка грязной полиэтиленовой плёнки»; сто тысяч долларов лучше «положить на депозит», чем открывать видимый ресторан.
Непредсказуемость он любил в футболе и переносил на жизнь.
«В театре берешь либретто и знаешь, на какой минуте Отелло начнет душить Дездемону… А в футболе до последней минуты живешь в неопределенности… Это и есть настоящая жизнь… Только перед смертью можно сказать, победил ты в бизнесе или проиграл… Когда ты боишься терять, ты должен признать, что у тебя уже нет той воли, которая была».
Обычность была его рабочим мифом и техникой безопасности. «Я чувствовал, что минимум 30% мальчишек и девчонок умнее меня. Но они не тренировали свою голову». В 14 бросил мяч, за два с половиной года стал кандидатом в мастера спорта по шахматам. Стратегию на 20 ходов в шахматах не считал реальной — учился думать быстро. «Я обычный человек с кучей ошибок. Мы каждый день принимаем сотню решений, из них, наверное, 49 ошибочных».
«Если начинаешь думать, что ты богом сделан и никого не слушаешь, то известно, чем все закончится… Как только ты решил, что понял в своем бизнесе все, тебя начинают спокойно объедать конкуренты».
Книги после 17–18 он демонстративно хоронил. Бизнес-школы «порождают бройлеров». «Я бы вообще предпринимателям запретил учиться во избежание усредненности». Мудрость раньше была у старцев, теперь, говорил он, объём событий позволяет молодым. «Что может быть более интересной книгой, чем живая жизнь?» Полка философии в кабинете — «секретари: что поставили, то поставили». «Да нет, я по жизни коммерсант». В сколковских тезисах та же полка без морали учебника: «Постоянно читать об успехах других — вырабатывать в себе комплекс неполноценности. В какой-то момент нужно становиться не читателем, а писателем».
Ксении Собчак он признался, что не завтракал дома в выходные «последние двадцать лет». «А все считают, что бизнесмены — это самолеты, девушки и Лазурный Берег».
Южный темперамент он не романтизировал. «Мне за многое стыдно… Однажды прыгнул через стол и набросился на поставщика. Я переболел всеми болезнями этого общества». Ferrari жена называла «бешеной табуреткой» — теперь только трезвым: «будет обидно разбиться с такими деньгами». Капитал считал достижением, компанию — ещё нет: «неизвестно, выживет ли она».
«Это же хорошо, что у нас все плохо. Если все хорошо и у тебя такая прибыль, тебе надо заняться чем-то другим. А если тебе столько можно улучшить — это же фантастическая вещь».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006. Евгений Чичваркин в том же тексте: «Если он к гипермаркетам добавит еще автолавки, весь сок из рынка выжмет».
Глава 10Методы и лайфхаки
Собрать «советы» в чеклист — против его зерна. Он сам смеялся над секретом. Ниже — повторяющиеся приёмы из разных лет, каждый со ссылкой на источник.
- Время как единственный невосполнимый актив. Всему научишься, кроме упущенного окна 1998–2001, пока Москва читала свои анонсы. («Ведомости», 2006)
- Идти туда, куда большой зверь не доедет при твоей жизни. Старонижнестеблевская важнее Тверской. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Тиражировать дешёвую коробку, а не охотиться за идеальным местом. 150–200 тысяч долларов, аренда на год, неделя до открытия. (Forbes, 2005)
- Ассортимент под кошелёк региона. Десять пельменей вместо двух. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Не учить рынок сервису дороже, чем рынок готов платить. Мраморные полы не продадут яйцо вдвое. («Эксперт Юг», 2010)
- Свой транспорт и свои распределительные центры как аргумент в закупке. «Лучшая дистрибуция» — рычаг цены. («Ведомости», 2006)
- Частная марка как оружие, когда транснационал ломается. Цель — до 30% полки. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Живая информационная система вместо инспекций. Очередь из пяти — новая касса; это видно из офиса. (Максим Котин, 2006; Forbes, 2013)
- Коридорный менеджмент. Вопросы вслух, чтобы электризовать этаж. Менять функции топ-менеджеров местами. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Шок как метод. Сказать, что очевидное — фигня. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Дорогих менеджеров не увольнять за дорогую ошибку — их уже купили. Пол распределительного центра. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Платить зарплатой. Акции — по результату. (Forbes, 2013)
- Атмосфера важнее оргсхемы. 350 человек «команды», система сама тянет результат, если не заврались с темпом. («Эксперт Юг», 2010)
- Долг короткий, рост из своего денежного потока, слияния и поглощения почти никогда. Отношение долга к EBITDA около единицы; «не рисуем деньги». («Ведомости», 2006; «Секрет фирмы», 2008)
- Обещать инвесторам меньше, чем можешь, и делать сказанное. Иначе «бла-бла-бла». («Ведомости», 2006; «Эксперт Юг», 2010)
- Не работать на капитализацию. Выживаемость и прибыль первичны. («Эксперт Юг», 2010; The Bell, 2019 — уже ретроспектива)
- Маленькие точки у частников, втихаря. Меньше власти на входе. («Эксперт Юг», 2010)
- Не платить бандитам никогда — и быть «невидимым» по формату. («Коммерсантъ-Деньги», 2011)
- Держать вопрос о гибели открытым каждый день. «Уснул — съели». («Секрет фирмы», 2008)
- Улучшать плохое — это актив. «Хорошо, что у нас все плохо». (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Чувствовать кончиками пальцев, оставаться в операционке. («Эксперт Юг», 2010; Forbes, 2013)
- Футбол как модель неопределённости — и слив энергии, которую раньше сжигали на поставщике через стол. (Максим Котин, 2006; Forbes, 2013)
- Свой распределительный центр и cross-docking, а не россыпь складов. Фолиант Walmart за 2500 долларов; консультанты McLane по 1000 в день; первый центр — 1998-й. (Александр Левинский, SmartMoney, 2007)
- Норма управления — шесть. Один на шесть единиц; восемь открытий в день держатся на этаже супервайзеров. (Олег Тиньков / Олег Анисимов, 2010)
- Разрешить менеджерам ошибиться — потом попрыгать. Rouge; «Магнит-Косметик» не нравился, пока не пошло. На чужих ошибках «учиться не бывает». (Ксения Собчак, «Сноб», 2014)
- Полные полки важнее чистого пола. Часовая: лучше грязь и машина, чем стерильность без товара. (Ксения Собчак, «Сноб», 2014)
Глава 11Счётчик магазинов
Отдельной сцены «табло у двери кабинета» в опубликованных интервью нет. Есть другое, буквальное. На официальном сайте magnit-info.ru в 2010–2011 годах в правом столбце главной висел виджет с подписью «Счетчик магазинов»: крупная красная цифра и строка «Общее количество магазинов на начало [месяца]».
Цифру на сайте правили руками, примерно раз в месяц. По снимкам Wayback Machine:
- 15 декабря 2010 — 3866, «на начало декабря»
- 29 апреля 2011 — 4189, «на начало апреля»
- 11 мая 2011 — 4277, «на начало мая»
- 22 июля 2011 — 4460, «на начало июля»
После редизайна 18 сентября 2011 блока уже нет. Ещё раньше, в вёрстке 2006 года, в шапке сайта был зарезервирован слот MagnitCounter / mcounter.gif — в сохранившихся копиях он закомментирован, файл картинки архив не снял.
Снимки: декабрь 2010, май 2011. Журналисты 2005–2006 описывают ту же одержимость числом иначе: «открываем по магазину в день», «говорим „примерно“, потому что ежедневно один-два новых». В стенограмме Олега Тинькова сцены «табло над дверью» тоже нет: есть дневной темп — сегодня ноль, завтра два, «в день бывает по 8».
Эпилог · апрель 201911 467-й
Этот разговор — после продажи. The Bell / «Русские норм», 6 апреля 2019. Он уже говорил о себе в прошедшем времени. Здесь это точка, в которой майндсет 2005–2018 закрывается.
Первое — «старость». Спортсмену в 50 это говорят без улыбки. Операционный предприниматель, говорил он, должен каждый день что-то выдумывать, не только приходить на работу. Открытия, которые были ежедневными, стали случаться раз в три дня, потом раз в неделю. Раньше ложился, чтобы быстрее наступило утро. Потом просыпался: «ну вот опять». В субботу ещё приезжал, в три уже не мог. «Гладиатор должен достойно умереть на арене».
Второе — большая компания в любой стране вынуждена жить с государством. Это была не его сильная сторона. В России «первое лицо должно участвовать в решении вопроса».
Третье — персонификация. Гвоздь в банке сгущёнки относили к нему. 300 тысяч человек, 11 миллионов покупателей, 6 тысяч машин в день — такой сбой рано или поздно случится. Жизнь «за стеклом кабинета» в 25 вдохновляла, после 50 — нет. «Лучше ужасный конец, чем ужасы без конца». Решение казалось спонтанным — «за 2 дня» — но копилось годами. «Я эмоциональный, но не сумасшедший».
«Знаете, когда ты открываешь 11 467-й магазин в каком-то поселке, не знаю, в Ямало-Ненецком округе, — ты уже не испытываешь того тактильного ощущения восторга, успеха, потому что это уже 11 678-й магазин. И пресыщенность этой историей, наверное, была в тот момент».
Он согласился: 15–17 лет бежал за «Пятёрочкой» и Львом Хасисом — тот руководил «Пятёрочкой», затем X5 Retail Group, — потом лёгкое опустошение. Первое место не было главным. Главным в 90-е было прокормить семьи. Успех — «только последние 10 лет». До этого — чтобы выжить. Фокус всегда был на прибыли. Оборот сам по себе его не убеждал: люди из 90-х, отношение долга к EBITDA не выше примерно 2–2,5, «должен быть положительный денежный поток». Триллиону оборота и 300 тысячам персонала он «до сих пор не очень верит».
«Неинтересно жить обычную жизнь».
— The Bell, 2019. О стадионе без сеток «для ловли обезьян» и об отказе строить холодный бетон. «Если ты к людям относишься с уважением, то большая часть из них готовы отдать это же».
После ухода он сказал, что на «Магнит» «не смотрит». «Ты должен, уходя, уходить». «Ни одной минуты в день». Когда открытия перестали быть ежедневной радостью, смотреть на сеть стало незачем. Счётчик на сайте к тому моменту уже десять лет как сняли. В голове он тикал до 11 678-го.
.jpg){kind=link}
АппаратИсточники
Прямая речь в книге — из текстов ниже. Пересказ сцен журналистов помечен. Полные статьи здесь не воспроизводятся.
- Forbes, «Строго, секретно», 2 октября 2005. Фотограф Алексей Морозов.
- «Ведомости», интервью 13 июня 2006
- Журналист Максим Котин, «Секрет фирмы», 16 октября 2006
- Forbes, «Миллиардеры: распорядок дня», май 2007
- SmartMoney, «Центр притяжения», 2007 / перепечатка на retail.ru
- «Секрет фирмы», 2008, «Нет проблем. За все заплатят покупатели»
- Олег Тиньков / Олег Анисимов, «Бизнес-секреты», февраль 2010 — полная стенограмма.
- «Коммерсантъ», 4 февраля 2010, «Закон принят, теперь только к патологоанатому»
- «Эксперт Юг», «Галицкий в интерьере», 2010 / перепечатка на retail.ru 19 января 2011. Он называл этот разговор одним из лучших.
- «Ведомости», 30 августа 2010, «Это „купи-продай“ звучит оскорбительно»
- «Эксперт», «Я вам этого не скажу», 2011 / перепечатка на retail.ru
- RBC daily, 1 ноября 2011, «Мы думали, что уже можем все, и немного расслабились» / перепечатка на retail.ru
- «Коммерсантъ-Деньги», 5 декабря 2011
- Forbes, «Воля к деньгам», май 2013
- Журналист «Сноба» Ксения Собчак, сентябрь 2014 (рабочая копия)
- Спортивный журналист Игорь Порошин, GQ, «Бизнесмен года», 2014
- Тезисы выступления в «Сколково», март 2016, конспект на retail.ru — не стенограмма.
- The Bell, «Неинтересно жить обычную жизнь», 6 апреля 2019 — только эпилог.
- Счётчик магазинов, снимки magnit-info.ru в Wayback Machine, декабрь 2010 — май 2011.
Канон, который стоит читать целиком: Максим Котин, 2006 → «Ведомости», 2006 → SmartMoney, 2007 → «Секрет фирмы», 2008 → Олег Тиньков / Олег Анисимов, 2010 → «Эксперт Юг», 2010 → Forbes, 2013 → Ксения Собчак, «Сноб», 2014 → Игорь Порошин, GQ, 2014. Остальное — вариации того же голоса.